Strah od povratnih informacija

Verzija ovog članka je objavljena u aprilu 2003. godine u Harvard Business Review-u.

199
(FOTO): pexels.com
(FOTO): pexels.com

Niko ne voli procjene učinka. Zaposleni su prestravljeni da neće čuti ništa osim kritike. Šefovi, sa svoje strane, misle da će njihovi direktni izvještaji sa čak i najblažom kritikom naići na otpor, ljutnju i suze. Rezultat? Svi ćute i pričaju što manje. To je tužno, zbog toga što mnogim ljudima treba pomoć da shvate kako mogu da poboljšaju svoj učinak i unaprijede svoje karijere.

Ovaj strah od povratne informacije, odnosno kritike, se ne javlja samo za vrijeme godišnjih procjena. Najmanje pola rukovodilaca sa kojima smo radili nikada nisu tražili povratnu informaciju. Mnogi očekuju najgore: žestoke rasprave, nemoguće zahtjeve ili čak prijetnje otkazom. Tako, umjesto da traže povratne informacije, ljudi radije izbjegavaju istinu, umjesto da pokušaju da saznaznaju šta njihovi šefovi misle.

Strahovi i pretpostavke u vezi sa povratnim informacijama se često manifestuju kroz njihove psihičke neprilagođenosti – kao što su odugovlačenje, poricanje, ljubomora i samosabotaža. Ali ima nade. Oni koji nauče da prihvate povratne informacije, odnosno kritiku, mogu sebe da oslobode od starih obrazaca. Mogu da nauče da priznaju negativne emocije, konstruktivno preoblikuju strah i kritiku, da razviju realistične ciljeve, naprave sistem podrške i usput nagrade sebe za dostignuća koja su postigli.

Detaljnije ćemo proučiti ovaj proces u četiri koraka, ali prije nego što počnemo sa procesom hajde da istražimo zbog čega se ljudi toliko plaše da čuju komentare o tome kako nešto rade.

Strah sam po sebi

Očigledno, neki zaposleni imaju odličan odnos sa svojim šefovima. Oni primaju povratne informacije redovno i pokušavaju da unaprijede svoj učinak, da bi dobili unaprijeđenje. Nažalost, ovakvih rukovodilaca je malo. U većini kompanija povratne informacije uglavnom dolaze kroz letimični godišnji pregled učinka.

Ljudi izbjegavaju povratne informacije zato što mrze da budu kritikovani, kratko i jasno. Psiholozi imaju mnogo teorija zašto su ljudi tako osjetljivi da slušaju bilo šta vezano za njihove nedostatke. Jedna od teorija je ta da ljudi povezuju povratne informacije sa kritikama koje su dobijali od svojih roditelja i učitelja kada su bili mali. Šta god da izaziva ovu nelagodu, većina nas mora da trenira sebe da tražimo povratne informacije i da pažljivo slušamo kada ih dobijamo. Bez tog treninga sama pomisao na negativne povratne informacije nas tjera da se ponašamo destruktivno i neprilagođeno, što može negativno utjecati ne samo na naš posao, već i na našu organizaciju. Slijede neki primjeri takvog ponašanja:

Odlaganje obaveza – odugovlačenje

Mi odlažemo obaveze, uglavnom svjesno, kada se osjećamo bespomoćno u datoj situaciji, nervozni smo i postiđeni, ili nezadovoljni u vezi sa istom. Odlaganje obaveza uglavnom sadrži elemente neprijateljstva i bijesa.

Razmislite kako je Džo, izuzetno uspješan informatičar u velikoj tehnološkoj kompaniji, reagovao na svoje frustracije zbog toga što nije bio unaprijeđen. (Kao i svi primjeri u ovom članku i imena ljudi su promijenjena) Iako su svi u kompaniji poštovali njegovu tehnološku kompetenciju, on je osjetio da nešto nije u redu. Umjesto da ozbiljno preispita svoj učinak i da traži povratne informacije, on je postao preokupiran nebitnim detaljima iz svog projekta, igrao karte na kompjuteru i nije uspio da ispoštuje krajnje rokove projekta. Kada je Džo pitao za unaprijeđenje, njegov šef je istakao Džoove neuspjehe da završi projekat na vrijeme ili da traži formalna produženja, kada je već znao da će zakasniti sa predajom projekta. Zapravo, Džoovo konstantno odlaganje obaveza je postalo ozbiljan problem koji ga je koštao unaprijeđenja.

Poricanje

Mi smo u poricanju kada nismo u mogućnosti ili ne želimo da se suočimo sa realnošću, ili ne uspijevamo da prihvatimo posljedice naše situacije. Poricanje je najčešći oblik nesvjesnog odgovora na problem.

Anđela, koja je srednji rukovodilac u konsultantskoj firmi, upala je u stanje poricanja kada se nada za unapređenjem nije ostvarila. Njezini nadređeni su joj rekli da nije imala učinak kakav je očekivan. Konkretno, rekli su joj da je tražila previše slobodnog vremena da bi ga provela sa svojom djecom, da nije dovoljno istražila određenu oblast, da nije ispunila godišnju kvotu, da dovede deset novih klijenata, itd. Kad god bi pokušala da ispravi ove problem njezini muški nadređeni su joj davali nove izgovore i izazove. Stvar je u tome što oni nisu imali namjeru da je unaprijede zato što su bili seksisti. Prihvatanje te činjenice zahtijevalo bi od Anđele da napusti posao, ali je ona odabrala da živi u poricanju. Umjesto da prihvati da je u ćorsokaku, ona nije uradila ništa u vezi sa svojom situacijom i ostala je na svom lošem poslu.

Zamišljenost

Zamišljenost je veoma moćna emocionalna reakcija koja uzima formu morbidne preokupacije. Suočen sa situacijama za koje osjeća da ne može da savlada, zamišljeni radnici upadaju u pasivnost, paralizu i izolaciju.

Adrijan, menadžer za obuku, upao je u zamišljenost kada mu je šef postavio nekoliko opsežnih ciljeva.Vjerujući da ciljevi nisu realistični, Adrijan je zaključio da ne može da ih ostvari. Umjesto da razgovara sa svojim šefom o ovome, on postaje očajnički nesrećan i udaljava se od svojih kolega. Kolege su njegovo povlačenje shvatile kao umišljenost i počeli da ga ignorišu. Što su ga više izbegavali, on je sve više upadao u stanje zamišljenosti. U roku od šest mjeseci, Adrijanova zamišljenost je stvorila samoispunjavajuće proročanstvo: zato što nije ostvario nijedan svoj cilj, njegovi projekti su dodijeljeni nekom drugom, a njegov posao je bio u opasnosti.

Ljubomora

Porediti se sa drugima je normalna stvar, ali poređenje postaje loše kada je bazirano na sumnji, rivalstvu, zavisti ili posesivnosti. Ljubomorni ljudi mogu da preidealizuju one za koje smatraju da su talentovaniji, kompetentniji i inteligentniji od njih – radeći to oni zapravo samo iscrpljuju sebe.

Lesli, telentovana potpredsjednica PR kompanije, upala je u zamku ljubomore kada je njezin šef tokom jednog sastanka istakao da je jedna od njezinih kolegica pripremila zaista odličan izvještaj za klijenta. Lesli je počela da upoređuje sebe sa svojom kolegicom, slušajući pažljivo šefove primjedbe tokom sastanka i opažala kako se on smije i klima glavom dok priča. Osjećajući da nikada neće moći da dostigne nivo svoje kolegice, Lesli je izgubila sav entuzijazam. Umjesto da se posavjetuje sa šefom, ona je dozvolila da je ljubomora izjede, i na kraju, dala je otkaz.

Samosabotaža

Primjeri samosabotaže, koja je uglavnom nesvjesno ponašanje, su veoma česti. Čak i veliki lideri kao što su Bil Klinton i Trent Lot, su imali problem sa samo-sabotažom. Radna mjesta su puna ljudi koji nesvjesno potkopavaju sami sebe. Uzećemo, na primjer, Nensinu priču. Ona je mlađa saradnica koja nije uspijevala da obavlja više od dva projekta odjednom. Tokom njezine procjene, Nensi je negodovala zbog kritike svog šefa da mora da poboljša vještine multitaskinga.

Ali, umjesto da inicira dalju diskusiju sa njim u vezi sa primjedbom, ona ga je ,,slučajno“ prokomentarisala da on to čuje. Kao rezultat, šef je počeo da traži načine da je otpusti. Kada je napokon otpuštena, počela je da se osjeća veoma bezvrijedno.

Ova i ostala destruktivna ponašanja su dio opakog kruga koji možemo vidjeti u mnogo kompanija. Zaista, nije neobično za zaposlene koji se suočavaju sa negativnim kritikama da vrše razne malverzacije nad svojim nadređenima. I nije ni čudo što nadređeni nisu voljni da daju povratne informacije. Ali kada umišljeni i stvarni strahovi zaposlenih nisu pod kontrolom, radno okruženje postaje disfunkcionalno, ako ne i veoma zatrovano.

Učiti se prilagođavanju

Prilagođavanje na povratne informacije – koje neizbježno zahtijeva od ljudi da se ponekad značajno promijene – veoma je kritično za rukovodioce koji rade u kompanijama i industrijama koje prolaze kroz česte promjene. Naravno, kada je riječ o prilagođavanju, to je lakše reći nego učiniti, zato što je otpor na promjenu svojstven ljudskim bićima. Ali, dok većina ljudi osjeća da ne može da kontroliše negativne emocije koje izaziva promjena, ovo nije slučaj. Moguće je – i neophodno – da promjenu doživljavamo kao nešto pozitivno. Koristeći naredne tehnike prilagođavanja, možemo promijeniti našu reakciju na povratne informacije i na promjene koje one zahtijevaju.

Prepoznajte svoje emocije i reakcije

Razumjeti da doživljavate strah (,,Bojim se da će me šef otpustiti”) i da ispoljavate neadekvatne reakcije na taj strah (,,Ipak ću se povući i ćutati”) su kritični početni koraci ka adaptivnim promjenama. One zahtijevaju nemilosrdnu iskrenost prema sebi i malo detektivskog rada koji će vam pomoći da se oslobodite potiskivanja svojih osjećanja. Veoma je važno da shvatimo da nam određeno neadekvatno ponašanje ne govori o tome koja se emocija krije ispod. Obaveze možete da odlažete zbog ljutnje, frustracije, tuge ili nekog drugog osjećanja. Ali, istrajnost u tom detektivskom poslu je veoma važna, a isplativost je velika. Kada shvatimo da su emocije i reakcije u pitanju, tada možemo da djelujemo – baš kao kada neko ko se plaši letenja ipak odluči da se ukrca u avion. Uz vježbu, postepeno nam postaje lakše da reagujemo drugačije, iako strah, ljutnja ili tuga mogu ostati.

Marija, srednji rukovodilac, sa kojom smo radili, je dobar primjer nekog ko je naučio da prepozna svoje emocije i da djeluje uprkos njima. Marija je nekoliko mjeseci kasnila sa procjenom učinka za tri osobe za koje je bila zadužena. Kada smo joj sugerirali da odlaže obaveze, pitali smo je kako se osjeća kada pomisli da odradi date procjene. Nakon kratkog razmišljanja, rekla nam je da je veoma ogorčena zato što njezin šef nije završio ni sopstvenu procjenu učinka; prepoznala je da je njezino odlaganje obaveze zapravo izraz njezine ljutnje prema svom šefu. Pomogli smo joj da shvati da može da djeluje uprkos njezinoj ljutnji. Dakle, Marija je završila procjenu učinka za svoje podređene i, odradivši to, osjetila je veliko olakšanje. Kada je završila procjene, primjetila je da se njezin odnos sa podređenima ubrzo popravio, a njezin šef je odgovorio tako što je završio procjenu učinka.

Trebamo istaći da je Marijino odugovlačenje nije ukorijenjena navika i bilo ju je lako ispraviti. Zaposleni koji počinju da odugovlače, odnosno da odlažu obaveze zbog negativnih emocija koje su se probudile u njihovim poslovnim životima, ne mogu promijeniti tu naviku brzo – ali nije nemoguće.

Nađite podršku

Identifikovanje svojih emocija je ponekad teško, ali povratne informacije koje zahtijevaju promjene vas mogu ostaviti da se osjećate usamljeno i posramljeno. Iz ovih razloga, nije dobro da pomoć tražite od ljudi koji su vam bliski prijatelji, koji će vas slušati, ohrabriti i ponuditi prijedloge. Potražiti pomoć je često teško, zato što većina korporativnih kultura očekuje da se menadžeri oslanjaju sami na sebe. Ipak, skoro je nemoguće da ostvarimo bilo kakvu promjenu bez ikakvog ohrabrenja. Podrška može doći u raznim oblicima, ali bi trebala da počne sa bar dvoje ljudi – uključujući, recimo, supružnika, duhovnog savjetnika, bivšeg mentora ili dugogodišnjeg prijatelja – sa nekim sa kim se osjećate emocionalno sigurno. Idealno bi bilo kada bi neko od tih ljudi imao bar nekakvo poslovno iskustvo. Također bi vam pomoglo da angažujete pomoć konsultanta koji nije iz vaše firme.

Preoblikujte povratne informacije

Još jedna dobra tehnika adaptacije, preoblikovanje, dozvoljava vam da rekonstruišete proces primanja informacija u vašu korist. Ovo konkretno znači da ako biste povratne informacije gledali sa pozitivne strane, negativne emocije i reakcije bi izgubile svoj utjecaj.

Uzmimo kao primjer Gerija, koji je mlađi menadžer, prodaje u velikoj fabrici za proizvodnju. Njegov šef mu je rekao da nije dovoljno ljubazan prema kupcima i potencijalnim klijentima. Kritika je zabolela i Geri je mogao da reaguje sa poricanjem ili sa povlačenjem. Njegova prva reakcija je bila da povratne informacije prihvati površno. Na kraju je Geri ipak uspio da preoblikuje šta je čuo, iako je u početku nevoljno to priznao. (,,U pravu je. Ja nisam druželjubiv. Ja sam introvert i uvijek mi je bilo neprijatno da ćaskam.”) Onda je Geri preoblikovao kritiku. Umjesto da je doživi kao bolnu, on ju je iskoristio da bi poboljšao svoju karijeru. Izbjegavajući neadekvatne reakcije, uspio je sebi da postavi nekoliko bitnih pitanja: ,,Koliko je druželjubivost bitna za moj posao? Koliko zapravo želim da zadržim ovaj posao? Koliko sam spreman da se promijenim i postanem druželjubiviji?” Odgovarajući na ova pitanja, Geri je shvatio dvije stvari: druželjubivost je zaista bila veoma bitna kada je u pitanju taj posao i da on ne želi da postane druželjubiviji. Zatražio je premještaj i prebacio se na novu poziciju gdje je postao mnogo uspješniji.

Raložite zadatak

Još jedna tehnika prilagođavanja je podjela velikog zadatka bavljenja povratnim informacijama u manje dijelove, i postavljanje realističnog vremena za svaki od njih. Iako više od dve oblasti ponašanja trebaju biti modifikovane, prema našim iskustvima ljudi ne mogu promijeniti više od jedne ili dvije u isto vrijeme. Preduzimanje manjih koraka i ispunjavanje zadataka odvojeno, smanjuje frustraciju i podstiče promjene.

Džejn je, na primjer, dobila kritiku da je kvalitet njezinog rada odličan, ali da su njezine prezentacije dosadne. Tiha i povučena osoba kao što je Džejn mogla bi se osjetiti isfrustrirano zbog podteksta ove kritike: da je loš govornik. Ona se prilagodila tako što je razložila izazov ,,interesantne prezentacije“ u sastavne dijelove (dobro konstruisan sadržaj, izlaganje najvažnijih detalja teksta, razumijevanje slušalaca, itd.). Onda je, analizirajući nekoliko odličnih govornika i pohađajući uvodni kurs javnog nastupa, unapređivala sebe. Veoma je bilo važno da Džejn počne sa najlakšim zadatkom – u ovom slučaju da analizira i sluša dobre govornike. Zapažala je njihovu gestikulaciju, organizaciju njihovog govora, intonaciju, vrijeme, korišćenje humora i tako dalje. Onog trenutka kada je shvatila šta je potrebno da neko bude dobar govornik, bila je spremna da pohađa uvodni kurs javnog nastupa. Ovi poduhvati su joj omogućili da poboljša svoju prezentaciju. Iako se nije transformisala u ,,hipnotišućeg besjednika“, naučila je da održi pažnju slušalaca.

Korišćenje podsticaja

Potapšite sebe po leđima ako pravite promjene. To može djelovati kao neobičan savjet, ako uzmemo u obzir da situacije sa povratnim informacijama mogu pobuditi samo kažnjavanje i samo neki od nas imaju naviku da čestitaju sami sebi. Ipak, nigdje nije zapisano da proces primanja povratnih informacija mora da bude u potpunosti negativno iskustvo. Baš kao što povećanje plate ili bonus predstavljaju podsticaj za poboljšanje učinka, tako će vam i nagrađivanje sebe kad god napravite neki bitan korak u procesu pomoći da istrajete u svojim naporima. Na primjer, adekvatna nagrada za završetak samoprocjene bi mogla biti cijelo popodne provedeno gledajući kablovsku ili fina večera u restoranu.

Dobijanje povratnih informacija koje su vam potrebne

Kada ste već započeli prilagođavanje vaših reakcija i ponašanja, bolje je da počnete da tražite redovne povratne informacije od svog šefa, umjesto da čekate godišnju procjenu učinka.

Proaktivne povratne informacije koje preporučujemo se sastoje od četiri laka koraka: samoprocjena, spoljne povratne informacije, apsorpcija povratnih informacija i preduzimanje akcije ka promjeni. Priča Boba, koji je potpredsjednik ljudskih resursa, ilustruje kako je jedan nadređeni iskoristio ova četiri koraka da preuzme odgovornost za svoj poslovni život.

Kada smo prvi put sreli Boba, bio je na jednom poslu već tri godine i osjećao se kao da je u vakuumu povratnih informacija. Jednom godišnje, pred kraj decembra, njegov direktor Hari pozove Boba, kaže mu da dobro radi svoj posao, saopšti mu iznos plate za sljedeću godinu i da mu mali bonus. Međutim, ove godine Bob se suočava sa ozbiljnim problemom – njegova starija kolegica se požalila na nepravednu naknadu – i trebale su mu realne povratne informacije. Bob se pitao kako Hari vidi njegov posao? Da li postoje stvari koje Bob ne obavlja baš dobro? Da li Hari planira da zadrži Boba na trenutnom radnom mjestu?

Samoprocjena

Podstakli smo Boba da počne sa samoprocjenom svog učinka. Samoprocjena može biti težak zadatak, posebno ako neko nikada nije dobio nikakvu korisnu povratnu informaciju. Prvi zadatak samoprocjene je bio da Bob odluči koji elementi njegovog posla su bili najbitniji. Drugi zadatak je bio da se prisjeti povratnih informacija koje je dobio od svojih kolega, stručnih saradnika i klijenata – ne samo riječi već i izraza lica, govora tijela i tišine.

Bob je uzeo nekoliko nedjelja da odradi samoprocjenu. Kada smo mu pomogli da shvati da odugovlači sa procjenom on je sastavio ,,sistem podrške“ – svoju ženu i dugogodišnjeg prijatelja sa fakulteta – koji ga je podstakao da dovrši samoprocjenu. Na kraju procesa, shvatio je da je dobio dosta pozitivnih neformalnih povratnih informacija od mnogo ljudi sa kojima je surađivao. Ali, također je shvatio da se previše trudio da udovolji klijentima i da bi trebalo da ima više samopouzdanja u iznošenju svog mišljenja. Pomogli smo mu da preoblikuje ove nelagodne uvide kako bi ih mogao iskoristiti kao područja za potencijalni rast.

Spoljne povratne informacije

Sljedeća faza proaktivnog procesa – traženje povratnih informacija je uglavnom dvodjelni zadatak: Prvi uključuje razgovor sa nekoliko povjerljivih kolega da bi se prikupile informacije koje su korisne za samoprocjenu. Drugi zadatak zahtijeva povratnu informaciju šefa. Prikupljanje podataka od povjerljivih kolega se ne smije pomiješati sa povratnom informacijom od 360 stepeni koja obuhvata širok spektar procjene, uključujući i ljude koji vas ne poznaju dobro. Razgovor sa ljudima koji vam vjeruju i poznaju vas može vam pomoći da odagnate strah od povratnih informacija. Povjerljive kolege vam također mogu pomoći da identifikujete svoje emocije i moguće negativne reakcije na kritiku, što je posebno korisno prije sastanka sa vašim nadređenim.

Razgovor o povratnim informacijama sa kolegama može vam dodatno koristi kao proba za pravi razgovor. Kolege ponekad ističu stvari koje zaslužuju trenutnu pažnju; kada to urade, mudro je da to promijenite prije sastanka sa šefom. U drugu ruku, ako mislite da ne možete vjerovati nikome od svojih kolega, trebali biste izbeći takvu vrstu povratnih informacija i odmah dogovoriti sastanak sa vašim šefom.

Bob je zatražio povratne informacije od svojih dvoje poverljivih kolega, Šejle i Paula, na sastancima koje je zakazao specijalno za ovu priliku. Zatražio je od oboje da mu daju povratne informacije, pozitivne i negativne. Brižljivo je slušao njihove komentare. Oboje su mu rekli da je pažljivo analizirao probleme i imao dobru komunikaciju sa zaposlenima. Ali, Šejla je primijetila da u određeno vrijeme, kada su pretrpani poslom, Bob ima poteškoće da postavi prioritete, a Paul je istakao da Bob mora da ima više samopouzdanja. Naoružan povratnim informacijama svojih kolega, Bob je imao jasniji uvid u svoje prednosti i slabosti. Shvatio je da su za njegove poteškoće u postavljanju prioriteta zaslužna nejasna uputstva njegovog šefa.

Sljedeći korak kod spoljnih povratnih informacija – stvarni sastanak sa vašim šefom zahtijeva delikatno ponašanje, posebno jer taj zahtjev može da iznenadi vašeg nadređenog. Kada zakazujete sastanak veoma je važno da uvjerite šefa da će kritike i sugestije biti prihvaćene i cijenjene. Od vitalnog značaja je da postavite dnevni red za sastanak, dopuštajući svom nadređenom da zna da imate tri ili četiri pitanja zasnovana na samoprocjeni i povratnim informacijama od drugih kolega.

Tokom sastanka pitajte za određene primjere i sugestije za promejnu, dok psihički i emocinalno ostajete neutralni dok slušate iste. Obratite pažnju, ne samo na sadržaj, već i na govor tijela i ton, pošto povratne informacije mogu biti indirektne isto koliko i direktne. Kada se sastanak završi zahvalite se svom šefu i nagovijestite mu da ćete mu se vratiti sa planom poboljšanja čim apsorbujete informacije koje ste dobili. Također zapamtite da možete prekinuti sastanak ako postane kontraproduktivan (na primjer, ako vaš šef ljutito odgovori na bilo koje vaše pitanje).

Tokom svog sastanka sa Harijem, Bob se raspitivao oko svojih prioriteta u poslu. Hari mu je rekao da je finansijska situacija kompanije nesigurna i da bi Bob trebao da se fokusira na pronalaženje i implementiranje jeftinijeg zdravstvenog plana. Hari je upozorio Boba da bi novi plan mogao da naljuti neke zaposlene, i zbog toga, Bob mora da “očvrsne“ da bi lakše prihvatio neminovne kritike.

Iz Bobovog iskustva sastanci u vezi sa povratnim informacijama mogu da omoguće više nego samoprocjenu učinka; oni također mogu da vam ponude neke važne i korisne stvari. Bob je bio toliko zadubljen u ljudske resurse da nikada nije ni primijetio da je Hari bio preokupiran finansijskim problemima kompanije.

Usvajanje povratnih informacija

Pošto ste čuli negativne kritike, vjerovatno doživljavate negativne emocije i neželjene reakcije, koje smo opisali ranije. Veoma je važno da svoje reakcije zadržite u privatnosti, dok ih ne zamijenite prilagođenim reakcijama koje dovode do poboljšanja.

Bob je, na primjer, shvatio da se osećao iziritirano i pomalo povrijeđeno kada mu je sugerisano da treba da ,,očvrsne“. Malo se povukao, a onda je preoblikovao ta osjećanja tako što je prihvatio da mora da ima više samopouzdanja i da bude odlučniji kada su u pitanju problemi zaposlenih.

Preduzimanje akcije

Posljednja faza ovog proaktivnog procesa obuhvata preduzimanje akcije u vezi sa informacijama koje ste primili. Bob je, na primjer, odabrao da se fokusira na dvije strateške akcije: sprovođenje jeftinijeg plana zdravstvene zaštite, koji je uključivao i pripremanje sebe da se izbori sa žalbama zaposlenih – i diskretnu potragu za novim zaposlenim, pošto sada zna da je budućnost kompanije neizvjesna. Obje ove odluke su učinile da se Bob osjeća nelagodno, jer su evocirale njegov strah od promjene. Ali, pošto je razvio adaptivne vještine, on više nema osjećaj da je zarobljen strahom. Tokom narednih mjeseci implementirao je novi plan zdravstvene zaštite i kritike zaposlenih nije primao k srcu. Također je pratio finansije kompanije za slučaj da kompanija počne da se raspada.

Nagrade za prilagođavanje

Ogranizacije profitiraju kada rukovodioci traže povratne informacije i dobro podnose kritike. Kada nadređeni počnu da pitaju kako im ide u odnosu na prioritete menadžmenta, njihov posao postaje bolje usklađen sa organizacionim ciljevima. Štaviše, kako sve veći broj rukovodilaca u nekoj organizaciji traži povratne informacije, oni transformišu averziju prema povratnim informacijama u mnogo iskrenije i otvorenije okruženje i poboljšavaju performance u cijeloj organizaciji.

Korišćenje ovih tehnika adaptacije koje smo spomenuli može imati pozitivan efekat na privatne živote rukovodilaca. Zaista, oni se više ne plaše povratnih informacija, već se raduju da ih iskoriste.

*Verzija ovog članka je objavljena u aprilu 2003. godine u Harvard Business Review-u.

Autori: Jay M. Jackman i Myra H. Strober

Izvor: HARVARD BUSSINES REVIEW (HBR)

Link do izvora: https://hbr.org/2003/04/fear-of-feedback

Za Sebilj.net sa engleskog prevela i obradila: Emina Ljajić

 

sebilj.net