Kritike podređenih te čine kreativnijim

Verzija ovog članka pojavila se u renomiranom magazinu Harvard Bussiness Review-u, za mart – april 2020. godine.

119
FOTO: Michael Blann/Getty Images
FOTO: Michael Blann/Getty Images

Jun Džun Kim sa Univerziteta u Kembridžu i Junha Kim sa Državnog Univerziteta u Ohaju sproveli su eksperiment u korejskoj kompaniji zdrave hrane, u kojem su procijenili povratne informacije koje programeri proizvoda dobijaju tokom tromjesečne procjene učinka. Dva mjeseca kasnije ispitali su kako je supervizor svake osobe ocijenio njegovu ili njezinu kreativnost u određenom vremenu. Saznali su da su ljudi koji su negativno ocijenjeni od strane nadređenih ili stručnih saradnika odnosno kolega, pokazali nizak nivo kreativnosti – ali za nadređene koji su kritikovani od strane niže rangiranih zaposlenih rezultat je bio drugačiji. Njihov zaključak: Kritika podređenih te čini kreativnijim.

Profesor Jun Džun Kim brani svoje istraživanje

Jun Džun Kim: ,,Ljudi obično reaguju na negativne povratne informacije na dva načina: Mogu se osjetiti ugroženo, željeti da odustanu od eksperimenta i budu ometeni od svog posla. Ili mogu shvatiti te probleme kao njihov trenutni učinak i implementirati strategije koje mogu poboljšati njihov posao. Na koji način ljudi reaguju zavisi od toga odakle dolazi kritika. Kada su zaposleni kritikovani od strane njihovog šefa ili kolege, oni počinju da se osjećaju ugroženo. Ali, kada su vođe kritikovane od strane podređenih – zaposlenih, oni se uglavnom fokusiraju da što bolje odrade svoje zadatke.

Zašto bi menadžerima bilo OK da im podređeni ukazuju na njihove slabosti? To je sigurno jak udarac na njihov ego.

Sve je u dinamici moći. Kada zaposleni dobije negativnu kritiku od nadređenog, to utiče na njihovu sliku o sebi i čini ih nervoznim u vezi sa njihovom budućnošću, zato što njihovi šefovi drže sve karte u rukama – oni procjenjuju zaposlene i određuju njihova unapređenja i plate. Kritika od kolege će takođe stvoriti neke nesigurnosti jer se kolege često takmiče za iste resurse i prilike i zbog toga se negativna kritika može doživjeti kao igra moći – napad na samopouzdanje i pokušaj da se degradiraju nečije mogućnosti. Kada je menadžer kritikovan od strane zaposlenog, osjećaj ugroženosti je manji zato što zaposleni nema nikakvu kontrolu nad šefovim resursima i nagradama.

Koliki je porast kreativnosti rukovodilaca?

Posle dobijanja negativnih kritika od strane zaposlenih kreativnost rukovodilaca poraste, u prosjeku oko 9% prema procjenama supervizora.

Da li je to zbog toga što su rukovodioci stariji i iskusniji, pa bolje podnose kritiku?

Da je to bio slučaj, pozitivna veza između kritike i kreativnosti bi trebala da bude jača kod starijih rukovodioca i rukovodioca sa dužim radnim stažom. Testirali smo oba slučaja, ali nismo naišli na takav ishod.

Da li su rezultati bili isti za muške i ženske rukovodioce?

To mi pitanje veoma često postavljaju! I to smo, također, istraživali, ali nismo naišli ni na kakve razlike.

Šta ako je šef nov u toj ulozi ili nekompetentan – ili, još gore, veoma nesiguran? Da li biste i dalje očekivali da negativne procjene od strane podređenih imaju isti efekat?

Mi nismo mogli da kontrolišemo razlike u ličnostima, pa naši podaci ne mogu dati odgovor na ovo pitanje. Ali, moja intuicija mi govori da ako šef ima visok nivo neuroticizma, on ili ona bi se verovatno osjećali ugroženim, a to bi moglo da omete učinak na kreativne zadatke.

Zaposleni koje ste proučavali su radili za korejsku kompaniju. Da li bi kulturalne norme mogle uticati na rezultate?

Bili smo zabrinuti u vezi toga. U Koreji su stramota i moć istaknuti faktori kulture; niko ne misli da zaposleni uopšte može da ugrozi nadređenog, pa šefovi veoma olako prihvataju kritike od podređenih. Onda smo sproveli još jednu studiju, ovog puta sa apsolventima na Severnoameričkom Univerzitetu. Učesnicima smo dodelili uloge nadređenog, zaposlenog ili kolege i rekli im da će dobijati povratne informacije od drugih učesnika u tim ulogama – ali u stvari smo manipulisali komenatrima koje su dobili i pravcima odakle te kritike dolaze. Potom smo zatražili od učesnika da smisle neke kreativne ideje u vezi sa problemom organizacije i doveli nezavisne sudije da procijne rezultate. Naišli smo na potpuno isti obrazac koji smo uočili u korejskoj firmi: kada bi ljudi dobili negativne kritike i vjerovali da su ih dobili od upravitelja ili kolege, osjetili bi se ugroženo i njihova kreativnost bi opala. Kada bi povjerovali da kritika dolazi od njihovih podređenih, njihova kreativnost bi se povećala.

Imam fantastičnog šefa – koji je veoma kreativan čovjek – ali, zar ne bi bio bar malo ogorčen na mene ako bih odjednom počeo da kritikujem njegov rad?

Kada dobiješ negativne kritike iz bilo kog pravca, nema sumnje – osjećaj je loš. Ali naša studija pokazuje da kada se upravnici odnosno nadređeni suoče sa kritikom, oni se mogu nositi sa tim negativnim osjećajem i održati fokus na poboljšanju svoje kreativnosti.

Vaše pitanje se nadovezuje na moj drugi istraživački projekat za koji sam upravo završio prikupljanje podataka. Bio sam u drugoj kompaniji u Koreji i služio se anketama kako bih ocijenio postupke nadređenih koji bi se mogli smatrati osvetničkim. Onda sam došao do saznanja da su zaposleni koji su uključeni u anketu dali svojim šefovima negativne kritike u prethodnom krugu procjene. Rezultat je bio jasan: Kritike su bile uzvraćene. Dakle, ako nadređeni odgovore na kritiku tako što unaprede svoju kreativnost, to ne znači da neće uzvratiti.

Jao! Zvuči kao da bih trebao paziti šta radim.

Trebao bi biti pažljiv. Video sam tri vrste osvete u toj kompaniji: upravnici namjerno umanjuju ocjene učinka zaposlenih. Oni postaju agresivni a ponekad čak i uvredljivi prema njima. I – ovo je posebno razočaravajuće – čak su ih i socijalno isključivali.

Da li bi kompanije mogle da izbegnu problem tako što bi anonimizirali i agregirali negativne kritike koje su upućene upravnicima?

Da, mislim da bi bilo pametno da kompanije izmere sve tokove povratnih informacija – odozgo prema dole, odozdo prema gore i bočno –  i kombinuju tokove umjesto da ih razlažu prilikom predstavljanja informacija. Na primjer, ne bi trebali da kažu: ,,Ovo su objedinjene povratne informacije podređenih“, jer bi tada nadređeni mogli da uzvrate svim podređenim. Sada to testiram sa jednom kompanijom.

Šta je sa pozitivnim povratnim informacijama – da li ste to istraživali?

To je još jedan projekat na kojem radim. Zaključio sam da, na kraju, pohvala i kreativnost nemaju nikakave veze jedna sa drugom, zato što su dva različita mehanizma u igri. Pozitivne povratne informacije mogu biti dobre za kreativnost: čini ljude da se osećaju prepoznatim i oni se možda više potrude oko posla koji obavljaju. Ali, tu je takođe i mogućnost da kada jednom budeš pohvaljen za svoj rad, ti se više ne radiš ništa po pitanju unapređivanja zato sto misliš da svoj posao radiš sasvim dobro.

Kako ste se zainteresovali za ovu temu?

Prije nego što sam otišao na postdiplomske studije, bio sam softverski inženjer – i to veoma loš. Imao sam mnogo negativnih kritika. Kao i većina ljudi, nisam uživao u tome, ali sam mislio da, kao rezultat toga,  moja kreativnost opada. Softverski inženjering je veoma povezan sa kreativnošću. Ali, kada sam otišao na akademiju – gde konstantno dobijaš kritičke komentare – počeo sam da primjećujem da bi negativne kritike mogle da mi pomognu u poboljšanju. Shvatio sam da bi to moglo da generiše i dobre i loše ishode, i odlučio sam da proučim taj fenomen.

Kako kompanije mogu da spreče da negativne kritike ne ubiju kreativnost zaposlenih? Da li bi trebali da negativne komentare svojih nadređenih i kolega “bace kroz prozor“ i da se potrude da kritike dolaze samo od podređenih ka nadređenima?

Korejska kompanija iz naše studije je implementirala formalni sistem da zaposleni daju svojim šefovima negativne povratne informacije. To je jedna mogućnost. Druga je da se napravi automatski sistem koji obezbjeđuje objektivne povratne informacije – na primjer, algoritam koji prebrojava količinu grešaka u softverskom programu, ili količinu robe koju je određeni prodavac prodao. U tim slučajevima ne bi postojao razlog da se ljudi osjećaju ugroženima zbog negativnih povratnih informacija – one bi dolazile od kompjutera.

Ako normalna količina kritike pojačava kreativnost nadređenih, da li bi puno iste (kritike) bilo još bolje?

Ako bih sasvim ignorisao istraživanje koje vršim o ,,osveti“, zasigurno bih rekao: Zaposleni bi trebali da podele sve njihove negativne povratne informacije sa svojim upravnicima. To bi veoma poboljšalo kreativnost nadređenih. Ali, moje istraživanje pokazuje da ako bi zaposleni to uradili, obilo bi im se o glavu.

 

Razgovarala: Amy Meeker

*Verzija ovog članka pojavila se u magazinu Harvard Bussiness Review- u,  mart – april 2020. godine.

Izvor: HARVARD BUSSINES REVIEW (HBR)

Link do izvora: https://hbr.org/2020/03/a-subordinates-criticism-makes-you-more-creative

 

Za Sebilj.net sa engeskog prevela i obradila: Emina Ljajić